麦肯锡的数据研究:在零售下行环境衰退中,品牌和渠道如何双赢?

[牛业指南]随着消费者品牌忠诚度的下降和对成本效益的追求的增加,零售产品制造商面临着越来越大的压力。 在线销售渠道的兴起使得消费者对实体店的依赖开始下降,而携带在线渠道的小品牌的崛起已经成为中国乃至世界许多实体店试图突破的困境。 中国国际电子商务中心发布的《2017/2018年中国零售业发展报告》数据指出,中美零售销售差距正在逐年缩小。中国零售额增长率仍处于较高水平,分别比美国、欧盟和日本高5.7%、6.1%和8.3%。消费升级进程不断加快。 根据国家统计局的数据,2017年中国零售额为32.7万亿元,同比增长10.2%,比2013年增长54.2%。 随着中国居民消费水平的提高,零售业正在经历增长,其中网上零售占据相当大的份额。 2017年,中国保持了全球最大网上零售市场的地位,网上零售总额达到7175.1亿元,同比增长32.2% 零售业正在蓬勃发展。随着消费者品牌忠诚度的下降和对成本效益的追求的增加,零售产品制造商面临的压力也在逐渐增加。 电子商务等在线销售渠道的兴起,导致消费者对实体店的依赖下降。承载在线渠道的原创利基品牌的崛起影响了一些零售制造商的销售业绩,并成为中国乃至世界许多实体零售商试图突破的困境。 每个人都有自己的围墙:零售制造商和线下零售商都面临着环境威胁。许多大型零售制造商在与线下零售商合作时会设定更高的合作门槛和分享机制,以更强硬的姿态保护品牌自身的市场份额和利润。 受大环境影响的离线零售商倾向于减少与大型零售制造商过于固定和紧密的合作,以避免“进而不出”的困境 一般来说,为了保护他们各自的利益,零售生产者和线下零售商之间的合作关系已经变得比以前远得多。然而,这样做不仅未能达到保护商业利益的目的,而且产生了相反的效果。 然而,通过与美国零售生产商协会的合作以及对大量零售行业从业者的采访,麦肯锡获得的最新调查数据显示,与线下零售商合作更密切的零售产品收入高于同行。 一般来说,零售生产商和线下零售商之间的合作模式大多是传统的贸易合作。线下零售商的购买者将与零售生产商就他们购买产品的意图进行谈判,双方将达成固定的供应协议。 数据显示,从2011年到2018年,美国零售制造商的平均年收入增长率从9.7%降至近1.2%,而与线下零售商的合作成本自2016年以来增加了约40% 对于线下零售商来说,电子商务平台的影响也是显而易见的。 从下图所示的数据可以看出,近年来,线下零售商的收入表现比零售制造商下降得更多。 随着收入下降,线下零售商开始与零售生产商“讨价还价”,试图通过支撑一把更大的伞来保护自己的利益。 包括:要求加大努力的优惠政策,要求品牌协助零售商投资开发在线订购和离线提货功能,甚至提高对延迟交货的处罚,这给零售制造商带来了巨大压力。 合作如何带来双赢的结果?这个行业有四个要点。建筑墙体的协作模式已成为新的普遍原则。然而,一些零售制造商仍然选择加强与线下零售商的联系,并取得了相对较好的销售效果。 麦肯锡从零售商和零售制造商合作模式的各个维度考察了收入表现优异的零售商,总结出他们的四大合作特点:第一,共同制定长期合作目标和策略。在长期合作中,双方必须充分理解其中长期(三到五年以及未来的长期)目标,在渠道和目标消费者等各个层面实现高透明度,并专注于实现双方的长期目标和改进季度财务指标,而不是仅仅关注纸面上的临时成本和收入数字 长期合作最常见的方法是定制商品计划,这意味着零售制造商将为零售商引入特殊包装或特殊产品,并采用销售共享模式来实现双赢。 第二,解构共同的长期目标,制定双方密切合作的实施计划,制定共同的长期目标对于零售制造商和零售商之间的合作非常重要,但任何目标在落地之前都必须解构。 与传统零售业相比,过去每月固定供应的形式是目前零售制造商选择的最常见的创新合作形式,以建立一个与零售商共同的数字后台系统,随时跟踪销售情况。 这样,就可以根据销售数字来制定下个月的灵活供应计划,这不仅使零售制造商能够降低不必要的运输成本,有效降低零售商的仓储成本,而且也使零售制造商能够及时了解更多的销售情况,并酌情制定销售策略。 第三,建立灵活的合作经营模式灵活的合作经营模式包括三个要点:明确的框架、充分的沟通和适当的激励制度 这三个关键点的相互作用使零售生产者和零售商达到更好的合作状态。 框架制定的灵活性主要要求双方密切合作。 通过充分的相互理解,我们可以在基础设施上达到及时响应的效果。 根据麦肯锡的研究数据,40%的优秀零售制造商在供应链管理、零售生产方面建立了明确的分工结构,并让一些品牌领导者与零售商建立了密切的沟通机制,以获取第一手消费者信息 充分沟通是第二个关键点。 过去传统的季度零售业绩会议已经无法满足快速变化的消费者需求,因此建立实时沟通机制已成为一种新趋势。 70%的零售制造商表示,他们将根据零售商的销售反馈,通过与零售商的实时沟通,不时推出优惠活动和价格。 适当的激励制度是保持双方合作的重要纽带。 业绩较好的零售生产商确保他们与零售商建立高度相关的激励机制,并开发能够衡量双方业绩的业绩维度和评级系统。 在传统的绩效衡量维度中,零售企业以品牌为主要划分维度,而现在大多数零售企业以产品类别为划分依据。 此举的目的是让零售商不必对某一特定品牌的销售负责,而是向消费者推销他们“真正需要的”产品。 例如,当消费者走进商店并想购买洗衣粉时,零售商可能只向消费者推荐A1洗衣粉,因为他们需要在此期间推广零售制造商拥有的A1品牌。 在有限的选择下,消费者更有可能不喜欢零售商推荐的产品,而从其他制造商那里购买洗衣粉。 使用新的评级方法后,零售商可以推荐A1、A2、A3以及制造商A拥有的其他品牌的洗衣粉,给消费者更多的选择,从而增加从该制造商购买产品的可能性。 四、通过对整个价值链的合作麦肯锡的研究还发现,最高效、最有效的合作模式是在价值链的每个环节实施合作内容,以完成覆盖 价值链是迈克尔·波特在1985年提出的一个模型。它包括两个主要模块:主要活动和支持活动。主要活动包括企业的核心生产和销售流程。支持活动是核心活动,包括支持企业运营 通过平行的主要活动和志愿者援助活动,为企业创造价值 销售业绩优异的零售生产商与零售商在商品销售(主要活动)和企业运营(支持活动)方面密切合作,参与双方的供应链管理,共同优化销售流程等。 通过这些措施,零售品牌可以在数据分析中更准确地预测和管理各零售商甚至各商店的库存情况。 一些零售制造商和零售商也选择联合投资新的理念和技术(例如免下车功能、无人驾驶飞行器交付等)。),降低库存成本和运输成本,并受益于新技术带来的主题效应和销售增长 结论零售企业选择以公开透明的方式与零售商建立合作关系,包括共享长期目标和策略,共同寻找新的市场机会,共同分享利润,最终实现双赢。 然而,上述四个特征的实现取决于双方之间高度的相互信任和对合同精神的遵守,不可能一蹴而就。 然而,这种合作带来了更高的收入和利润增长,并形成了可持续的竞争优势。

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